Nel precedente post abbiamo detto che le metodologie contabili tradizionali, ancora in uso in molte aziende, non sempre consentono di conoscere con adeguata tempestività gli elementi necessari al mantenimento di un controllo consapevole e al supporto di decisioni rapide.

Il governo dell’azienda e la misurazione delle performance sono oggi i principi cardine su cui si basano le tecniche di gestione aziendale.

Nel mondo imprenditoriale una buona idea anche quella sostenuta da alti ideali e principi morali, non è mai tale se non ha un ritorno economico. Basti pensare alle organizzazioni non governative o alle Onlus che operano per assistere i meno abbienti.  Tali istituzioni tuttavia nella maggiore parte dei casi hanno accesso a fonti di finanziamento che non sono mai sufficienti e senza gestione e controllo, il rischio è la chiusura.

I sistemi di contabilità anglosassoni, da sempre i più efficaci, vengono in aiuto di tale esigenza creando le condizioni per una corretta pianificazione delle attività nel breve e medio/lungo periodo. Difatti la pianificazione è la determinazione consapevole del corso delle azioni attraverso la definizione di obiettivi da raggiungere e la scelta delle modalità ritenute più opportune per il conseguimento di tali obiettivi.

In  altre parole, pianificare è progettare e modellare il futuro.

Questa fondamentale attività è di responsabilità di tutti i manager aziendali, che sia l’imprenditore, il capo reparto o il responsabile della logistica ma il terminale, il riferimento è il responsabile del controllo di gestione, in inglese “Controller”.

Questa parola nei corridoi delle aziende, evoca una figura negativa, quasi luciferina, il controller è il poliziotto cattivo che dice sempre di no; questo perché un ruolo giusto e necessario è interpretato nella maniera sbagliata.

Esiste un detto tra i controller che spiega l’attitudine necessaria: “Il controller deve essere più realista del re”, ma questo non vuol dire che il controller debba essere un ostacolo.

To control in inglese significa controllare ma il “controller” non è un controllore.

Nella mentalità anglosassone il controller non controlla bensì coadiuva perché è un copilota seduto nella cabina di pilotaggio.

È ritenuto insomma, il primo tra i business partner e difatti nelle gerarchie aziendali non è (quasi) mai sotto il controllo gerarchico del Direttore Amministrativo ma riporta direttamente al Direttore Generale/imprenditore. Questo perché oltre al competenze amministrative/contabili, in inglese financial acumen, tale figura deve essere dotata che di uno spiccato senso degli affari, business acumen.

In breve un buon controller è colui che accompagna il responsabile vendite nelle sue visite clienti, che cerca di capire i meccanismi del mercato e con un occhio ai conti aiuta il management a pianificare e modellare il futuro dell’azienda.