Il lean manufacturing (produzione snella) ha conquistato una crescente popolarità sin dall’esordio del Toyota Production System (TPS), ma in occidente si inizia a parlarne in maniera diffusa e codificata solo dagli anni ’90 del XX secolo. Il TPS è stato sviluppato dal costruttore di automobili Toyota ed è composto da una serie di principi noti come Toyota Way.

Anche se concettualmente associati, TPS e Toyota Way non coincidono con il lean thinking. TPS e Toyota Way sono stati sviluppati dalla casa automobilistica giapponese, mentre il lean thinking è una filosofia aziendale i cui principi sono stati codificati nel 1996 da James Womack e Dan Jones nel libro Lean Thinking. Come creare valore e bandire gli sprechi.

L’azienda che fa propri i principi del lean thinking ha come obiettivo la creazione di più valore per i clienti, con meno risorse. L’approccio lean fa propria anche la filosofia Kaizen di miglioramento continuo. Ricorrendo all’analogia con Platone, i principi del lean thinking sono un po’ come le idee dell’Iperuranio, mentre la Toyota è probabilmente l’esempio migliore di come questi principi debbano essere applicati in una azienda. Ma allo stesso tempo la Toyota ha ispirato il pensiero snello, visto che i suoi concetti base sono derivati dagli studi di Womack e Jones sul TPS.

Insomma, scoprire il Toyota Way significa conoscere meglio il TPS e imbattersi nei principi del lean thinking.

Toyota Way e TPS

Che cos’è il Toyota Way? Prima di elencarne i principi base, vediamo quali sono le principali differenze con il TPS. Nella sua forma più semplice, il Toyota Production System ha l’obiettivo di:

• Ottenere un vantaggio competitivo attraverso la soddisfazione del cliente.
• Aumentare il livello di just in time e di heijunka, in modo da equilibrare il lavoro nel processo produttivo.
• Aumentare il livello di Jidoka, una sorta di “automazione dal tocco umano”, in cui l’operatore può fermare e intervenire nella produzione qualora si verifichino problemi e criticità.
• Coinvolgere tutto il personale aziendale nel kaizen (miglioramento continuo).

Un approccio, quello del TPS, che comporta benefici per i clienti, l’azienda e gli impiegati.

Se il Toyota Production System è un approccio incentrato sui processi produttivi, il focus del Toyota Way è sugli aspetti manageriali ed è basato su due pilastri:

• Il miglioramento continuo.
• Il rispetto per le persone.

Nell’ottica Toyota, miglioramento continuo significa che il successo attuale non viene mai visto come un risultato finale. Il mondo cambia in continuazione e con esso le sfide aziendali, personali e la definizione stessa di successo. Ci sono tre elementi fondamentali che danno forma al concetto di miglioramento continuo del Toyota Way:

1. Sfida: creare una visione di lungo termine, affrontando le sfide con coraggio e creatività.
2. Kaizen: migliorare continuamente ogni aspetto della vita aziendale.
3. Genchi Genbutsu: significa “vai e osserva”. Per risolvere i problemi e abbattere gli sprechi occorre andare alla fonte del problema stesso e solo dopo l’osservazione diretta si possono prendere le migliori decisioni.

Il rispetto per le persone coinvolge non solo gli impiegati dell’azienda, ma anche le comunità e gli stakeholder. Questo pilastro del Toyota Way riguarda non solo il rispetto in sé, ma anche il lavoro di squadra: la crescita professionale avviene sia a livello di singoli, sia di team work.

Toyota Way: le 4P

Il Toyota Way è uno strumento utile per qualsiasi manager che voglia rendere più lean la propria azienda. Il metodo è basato sulle cosiddette 4P, che in inglese sono: Philosophy, Process, People and Partners, Problem-Solving.

Philosophy

La prima P si concentra sulla visione a lungo termine. Le aziende dovrebbero basare le decisioni manageriali su obiettivi di lungo periodo invece che su guadagni a breve termine. Il successo stesso di un’azienda è legato alla sua capacità di avere una visione globale e di lungo periodo, piuttosto che una visione ristretta e concentrata sui guadagni rapidi e a breve termine.

Process

Questa P del Toyota Way è a sua volta articolata in diversi livelli. In estrema sintesi, il suo significato è che per migliorare i processi aziendali occorre: ridurre gli sprechi (di tempo e risorse); sostituire macchinari e infrastrutture hardware costose con dispositivi più economici e affidabili; progettare e implementare un sistema efficace di controllo qualità.

Persone e partner

Le imprese dovrebbero investire nello sviluppo di singoli individui e di team di lavoro in modo da ottimizzare tutti gli aspetti dell’azienda. L’attenzione verso le persone e i gruppi di lavoro dovrebbe riguardare dipendenti, manager, ma anche fornitori e altri partner dell’azienda.

Problem solving

Le imprese dovrebbero adottare un approccio diretto alla risoluzione dei problemi. Quali sono i problemi più critici che ha la tua azienda? Quali hanno la precedenza? In che modo questi vengono risolti? È importante riuscire a individuare i problemi nella maniera più diretta ed efficace possibile e studiare metodologie per riconoscerli e risolverli al meglio.

Toyota Way e Lean Leadership

Il Toyota Way ha molti aspetti in comune con il lean thinking, dal miglioramento continuo, all’attenzione per il miglioramento dei processi e l’eliminazione degli sprechi.

Ma il Toyota Way va per certi aspetti anche oltre, visto che ha l’ambizione di far evolvere il leader tradizionale in un lean leader. Quest’ultimo ha come obiettivo principale lo sviluppo delle persone, dare loro le opportunità e le sfide giuste per crescere e migliorarsi. Ma come si diventa lean leader?

Il processo di formazione non avviene attraverso dei semplici corsi in aula. I leader sono formati durante tutta la loro carriera da un mentore (sensei) in modo da approfondire e ampliare le competenze manageriali. E a sua volta un lean leader agisce come sensei, aiutando persone e processi a migliorare. Il sensei non fornisce mai soluzioni preconfezionate, guida invece le persone a risolvere i problemi in maniera autonoma e sistematica.

Conclusioni

Il Toyota Way è un approccio manageriale adattabile anche alla media e piccola impresa manifatturiera italiana. I suoi due pilastri del miglioramento continuo e del rispetto delle persone sono talmente semplici quanto difficilmente realizzabili nella pratica se non si adottano in tutti gli aspetti della vita aziendale.

Le imprese che hanno adottato sistemi ERP possono poi riscontrare ulteriori difficoltà. Da un lato gli ERP hanno di norma un approccio top-down, basato sulle previsioni di vendita e di acquisto materiali; dall’altro i principi del Toyota Way e del lean thinking si basano sul just in time e sugli ordini effettivi. Eppure i due approcci possono convivere, visto che gli ERP sono in grado di aiutare a ridurre gli sprechi, a controllare la qualità dei processi e a individuare le attività che possono essere migliorate.

I software ERP per le imprese più evoluti consentono di coniugare i due approcci e di indirizzare anche la tua azienda verso un processo miglioramento continuo e di rispetto per le persone.